A democracia que ‘atrapalha’



Vaniza Schuler é consultora, escritora e palestrante, Mestre e Bacharel em Turismo. Possui mais de 30 anos de experiência no mercado MICE, tendo atuado organizando congressos, Convention & Visitors Bureaus, na Secretaria de Estado do Turismo do Rio Grande de Sul e no Ministério do Turismo/ Embratur.

Dentre os diversos tipos de organizações de marketing de destinos, são os Convention & Visitors Bureaux (CVBx) que apresentam  a estruturação e a gestão que mais valoriza a iniciativa privada, sendo idealmente formados pelas mais diversas atividades que compõem a oferta turística de uma localidade.

Amparam-se em princípios da transversalidade e base democrática, dando voz e poder aos mais diversos atores. São ainda esses atores que, via de regra, os viabilizam financeiramente, quer por meio de mensalidades, quer por meio de celebração de acordos de cooperação – quando, então, arrecadam doações dos seus clientes e repassam aos bureaux.

Mas, ainda que teoricamente se pareça um modelo ideal, é justamente esse formato que impede a maior independência e eficácia dos CVBs. Isso ocorre em função de dois motivos principais:

O primeiro deles se refere ao caráter democrático da estruturação dos CVBx, que atribui o mesmo peso de voto nas decisões que envolvem todos os sócios, quer para um equipamento-âncora do destino, quer para a menor empresa da localidade, em termos de faturamento, relevância ou influência. Ambos se enquadram na mesma categoria (geralmente única): sócios ou mantenedores – no caso de fundações. 

Sob a ótica de quase todos os estatutos vigentes, um centro de convenções e exposições tem o mesmo poder de decisão do que uma loja de souvenirs, uma farmácia ou uma empresa de artesanato. 

No entanto, tratam-se de equipamentos turísticos com influência muito distinta no processo de atração de eventos e negócios turísticos para a localidade, visto que a inexistência do primeiro dificulta e até inviabiliza um fluxo de visitantes significativo e as outras não. Não bastasse essa situação, a quantidade de empresas âncoras, efetivamente decisivas para a geração e manutenção desse fluxo, é bem menor que as demais. 

Assim, a decisão dos assuntos estratégicos da entidade, definidos por reuniões gerais, fica concentrado nas mãos de empresas que nem sempre tem o conhecimento e a experiência dos  complexos processos turísticos como seria o ideal. O sistema de votação, sequer considera que cada tipo de atividade turística possui um valor de mensalidade, e podem haver diferenças de mais de dez vezes na tabela de contribuições. 

Por sua vez, a maior parte dos benefícios – senão a sua totalidade – são ofertados transversalmente e são ilusórios – visto que é impossível proporcionar o mesmo ganho para um centro de convenções e para uma farmácia com a mesma ação.

O segundo ponto se relaciona ao fato desses negócios , nem sempre familiarizados com as questões relacionadas à gestão e promoção  turística da localidade, demandarem muita atenção e explanações sobre questões às vezes até elementares do turismo. Assim, a equipe do bureau acaba dedicando muito tempo e energia para cuidar desses integrantes da oferta,  deixando de priorizar o seu púbico alvo principal, a demanda (operadores de turismo, organizadores e promotores de eventos, imprensa), responsáveis pela vinda dos negócios.

Destinos de referência na gestão de organizações de marketing de destinos, adotam algumas práticas que poderiam gerar grandes resultados positivos para o modelo dos CVBs brasileiros. Dentre as quais se pode destacar:

• estratificação de empresas por relevância na atração de negócios para o destino, priorizando as âncoras (centros de eventos, maiores e melhores hotéis, atrativos e restaurantes, operadores de turismo e organizadores de congressos, entre outros).

• definição de benefícios básicos, que podem ser aplicadas a todas as  empresas associadas, e de benefícios específicos, proporcionais à essa estratificação. Visitas de inspeção de compradores, determinadas oportunidades de marketing como participação em feiras são benefícios exclusivos dos que pagam maiores mensalidades ou que tem maior relevância estratégica.

• diferenciação no peso dos votos  de associados entendidos com essa referida relevância para os assuntos relacionados à gestão estratégica.

• agregação de custos extras para participação em projetos especiais, como feiras, missões, publicidade em materiais promocionais como forma também de priorizar as estruturas e serviços principais.

Portanto, tal várias outras organizações turísticas que estão sofrendo os efeitos das transformações digitais, sociais e comportamentais, é fundamental que os Convention & Visitors Bureau revejam os seus processos de formação e gestão de tempos em tempos. 

A grande maioria dos modelos usados no Brasil são originários do século passado e foram sendo fielmente duplicados nos vários destinos, alguns com poucas adaptações dos originais. Usado como formato ideal para gerar confiabilidade na década de 80,  as fundações mostraram-se  engessadas e de complexa gestão, e vários CVBs migraram para associações e institutos nos últimos anos. 

Mas, para que as organizações continuem competitivas, é necessário que se modernizem e se atualizem constantemente, sob pena de, em nome da democracia, de comprometermos o desempenho e a eficaz geração de negócios para os associados core business dos CVBx e, então, realmente terem sua existência questionada pelos próprios integrantes. 

A democracia funciona muito bem, quando há nivelamento técnico, conhecimento e experiência entre o grupo,  mas em algumas situações pode, de fato, atrapalhar o desenvolvimento das organizações.

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